Publicis aux Etats-Unis

Rencontre à Paris avec Maurice Lévy, président du directoire de Publicis Groupe depuis 1987, pour évoquer la success story de son entreprise et son implantation réussie aux Etats-Unis.

Longtemps, il a résisté. Marcel Bleustein-Blanchet, créateur de Publicis Groupe (« Publi » pour publicité, et « cis » pour 1926, l’année de création et de sa date de naissance) – ne s’imaginait pas faire des affaires aux États-Unis. « Il affirmait que l’Amérique était dans ses gènes », se souvient Bertrand Siguier, Vice-président exécutif, entré dans le groupe de communication en 1969. Mais le marché américain l’intimide… et en dépit de ses multiples voyages aux Etats-Unis, au cours desquels il étudie le fonctionnement des instituts de sondages, il n’ose pas passer le cap, persuadé que la publicité appartient aux Américains. « L’Amérique, expliquait-il alors, est la Mecque de la publicité, il faut être modeste, nous n’avons rien à faire là-bas ».

En 1980 pourtant, la globalisation est une évidence et la demande de campagnes internationales se fait pressante. Marcel Bleustein-Blanchet se lance finalement au pays du marketing. Pour l’anecdote, c’est juste au-dessus du cinéma « Paris », au cœur de ­Midtown à Manhattan, que Publicis ouvre sa première petite agence en 1981. Cette ouverture américaine permettra au groupe français de se hisser au troisième rang mondial des entreprises de communication en 2009.

Maurice Lévy, adoubé par Marcel Bleustein-Blanchet

Le successeur de « Marcel » conduit l’offensive. Il raconte : « En 1980, le marché américain représente 45% du marché mondial de la communication. Celui de la France : 3%. Pour se développer et rester crédible, ­Publicis se devait d’installer une base aux États-Unis. À l’époque, les entreprises américaines sont plus enclines à utiliser un réseau international que les européennes. Ainsi, Coca Cola travaillait avec une seule et même agence, quel que soit le pays.  D’où la nécessité de s’implanter partout. »

Publicis démarre alors ce que Bertrand Siguier qualifie aujourd’hui de « belle histoire qui s’est construite en moins de quinze ou vingt ans. Avec ordre mais dans un enthousiasme sympathique et parfois, un peu chaotique ». Jusqu’en 1988, Publicis se contente d’une seule agence, située sur la 58e rue, tout en cherchant des sociétés à acheter ou avec qui s’allier afin « de gagner du temps dans un monde qui va vite ». Et fait alliance en 1988 avec le groupe FCB, situé à Chicago, qui permet au Français de se positionner en 7e place au niveau mondial.

Si la collaboration entre les deux entités se déroule bien pendant quelques années, le changement de CEO complique les choses. « Le nouveau CEO venait du Midwest, se souvient Maurice Lévy, et ne comprenait pas qu’il ne puisse pas contrôler Publicis. La séparation en 1996 a été très violente et s’est accompagnée de fortes tentatives de déstabilisation. On a essayé de me piéger, on a fouillé mes chambres d’hôtel et engagé des détectives privés. C’était exactement comme dans un film, jamais je n’aurais imaginé que cela puisse devenir réalité. » L’échec est rude mais riche d’enseignements. « Nous avons compris qu’avec les Américains, il faut contrôler le business », assure Maurice Lévy. Et tout faire consigner par des avocats ! « Au départ, nous n’avions pas cette culture de l’écrit très américaine, remarque Bertrand Siguier. Nous nous sommes plus rapprochés de leur méthode qu’eux des nôtres ». Nullement découragé par cette expérience difficile, Maurice Lévy persévère et achète le petit réseau Bloom (Dallas et New York).

Une politique d’acquisitions

Après la mort de son fondateur en 1996, le groupe lance un vaste programme d’acquisitions. Sa plus belle prise en 2000, Saatchi & Saatchi, est l’un des principaux réseaux de publicité mondiaux. Deux ans plus tard, c’est un autre coup de maître avec l’acquisition de Bcom3 dont l’un des joyaux, l’agence Leo Burnett à Chicago, a imaginé le très iconique cow-boy de la marque de cigarettes Marlboro. « Les employés de Leo Burnett étaient très surpris d’être rachetés par des Français, raconte Bertrand Siguier. Ça en a littéralement assis quelques-uns sur leur chaise. Mais avec un peu de modestie et d’intelligence dans les rapports humains, on s’en est bien tiré. »

Promu numéro 4 à l’échelle mondiale, Publicis poursuit sa croissance en 2006. « Nous avons compris que le numérique était un phénomène inexorable et qu’il nous fallait frapper un grand coup », affirme Maurice Lévy. Fin 2006, les Français s’offrent Digitas, l’un des leaders en communication interactive numérique. Puis, le rythme des acquisitions, partenariats et prise d’intérêts s’accélère encore. S’il est impossible de tous les mentionner, il suffit de retenir que Publicis collabore avec Google, Yahoo,  Facebook, puis achète Razorfish à Microsoft en 2009, alors deuxième agence interactive au monde, puis Rosetta en 2011, LBi en 2012 ou encore Sapient en 2014, spécialisé dans le numérique. La logique de ces achats successifs ? Apporter des solutions à des clients parfois déroutés face à l’émergence du Big Data et de l’e-commerce. Et trouver des débouchés financiers intéressants, surtout en temps de crise puisque le numérique représentait 38,4% du chiffre d’affaires de Publicis en 2013, plaçant le groupe en tête du marché.

Maurice Lévy ambitionne de voir le numérique représenter 60% de ses activités en 2018. Un défi pour les Français. « La France est perçue comme un pays publiphobe et qui ne favorise pas les affaires, analyse Maurice Lévy. À notre crédibilité proche de zéro s’ajoute en plus l’exception culturelle française ! » Face à ce triple handicap, Publicis a décidé de jouer la carte de la différence. « Nous avons fait comprendre aux marques que nous étions les mieux placés pour les aider à se faire respecter, justement parce que nous étions différents. Cette thématique de la différence est devenue un des concepts clés de la fin du XXe et du début du XXIe siècle. Il me paraît assez visionnaire. » Et ça marche. Même au plus fort du French bashing, en 2003, Publicis signe des contrats, notamment à Dallas, au Texas.

Pour convaincre les CEO de signer, le président du Directoire a ses méthodes. Avant d’entamer les négociations, il soigne sa phase d’approche, qui suppose un fort engagement personnel. « On va les voir, ils viennent nous voir, on dîne… Il y a toute une partie séduction, relativement brève et sociale, visant à convaincre ceux que l’on convoite que nous sommes un bon partenaire. Et à les amener à accepter la discussion. » Une fois le deal scellé, les efforts se poursuivent. « À une époque, j’allais un à deux jours par semaine aux États-Unis, déclare-t-il. Je prenais parfois le Concorde le matin et je rentrais avec le dernier avion du soir. J’avais une journée énorme mais, au moins, cela me permettait d’être vraiment présent. Ces derniers mois, il m’arrive de faire des allers retours toutes les semaines. Je traverse tout le pays. » Une façon d’être à la fois ici en France et là-bas, au pays du numérique.

 

3 questions à Maurice Lévy, Président du Directoire de Publicis

France-Amérique : Quelle différence existe-t-il selon vous entre le marketing à la française et à l’américaine ?

Maurice Lévy : Le véritable marketing est américain, ils ont inventé la discipline. Toutes ces techniques ont été pensées, développées et théorisées aux États-Unis. Lorsque l’on observe les apports d’un certain nombre de nos professeurs en marketing, il y a en réalité peu de chose. Le marketing à la française en tant que tel n’existe pas. En revanche, il existe une publicité à la française qui diffère de son homologue américain. Même si c’est peut-être un peu moins vrai aujourd’hui. La méthode française est fondamentalement une publicité de séduction, esthétisante, élégante et relativement soft, tandis que l’Américaine se veut une publicité de conviction, dite hard sell. D’ailleurs, lorsque les sondages étaient effectués en France, les gens expliquaient que, d’après eux, les meilleurs programmes étaient les coupures pub. Ils disaient adorer ces publicités, qu’ils trouvaient charmantes et drôles… Je me souviens aussi d’une époque où les spots français, parfois un peu franchouillards, faisaient preuve d’un humour qui n’appartient qu’à notre pays et très difficile à traduire.

Quels sont, à votre avis, les principaux atouts de Publicis à l’international ?

Je dirais schématiquement qu’ils sont de trois ordres. Entrepreunarial d’abord, avec Marcel Bleustein-­Blanchet qui démarre à 20 ans son business. Le second point fort est l’intransigeance, l’éthique. Marcel avait la hantise que quelque chose puisse venir ternir sa réputation. Mais il faut se souvenir qu’à l’époque la « réclame », comme on l’appelait alors, attirait surtout le raté de la famille ou des gens pas toujours honnêtes. Le message délivré était rudimentaire, «  Enfoncez-vous cela dans la tête », voire aberrant : (« Vous serez guéri de la syphilis en trois jours »). Marcel a donné ses lettres de noblesse à la profession. Enfin, le troisième élément, c’est la francité. Nous avons toujours été fiers d’être français. Nous n’avons par exemple jamais voulu devenir « Publicis advertising », avec notre nom, personne ne nous aurait pris au sérieux.

Votre francité vous-a-t-elle déjà posé problème ?

Il est certain qu’au début, aucune agence américaine n’avait envie de se vendre à Publicis. Ce n’était ni glorieux ni très professionnel à leurs yeux, une fomre de rétrogradation. Aller dire dans les années 80/90 à des dirigeants américains qu’ils vont toucher des actions d’une société française cotée à la bourse de Paris, en francs ! Ils ne voulaient même pas en entendre parler… La seule chose qu’ils pouvaient accepter, c’était du cash. Mais l’arrivée de l’euro a mis un terme à cela.

[:]

Le meilleur de la culture française

Publié dans un format bilingue, en français et en anglais, le magazine France-Amérique s’adresse à tous ceux qui s’intéressent à la culture française et à l’amitié franco-américaine.

Déjà abonné ?